Có một dạng mệt mỏi rất riêng của người làm quản lý và lãnh đạo. Nó không đến từ việc thiếu năng lực, mà đến từ việc phải liên tục can thiệp vào những chi tiết lẽ ra không cần đến mình. Mỗi ngày trôi qua là một chuỗi xử lý sự vụ: nhắc nhở, kiểm tra, sửa sai, giải quyết mâu thuẫn. Người lãnh đạo vẫn hiện diện ở mọi điểm nóng, nhưng càng hiện diện nhiều, họ càng cảm thấy mình không còn thời gian cho những việc đáng lẽ thuộc về vai trò của mình.
Ở giai đoạn này, nhiều người bắt đầu nghi ngờ năng lực đội ngũ. Họ nghĩ rằng nếu mình không sát sao, mọi thứ sẽ rối tung. Và thế là vòng lặp quen thuộc hình thành: càng kiểm soát, đội ngũ càng phụ thuộc; càng phụ thuộc, người lãnh đạo càng phải làm nhiều hơn. Không ai thật sự sai, nhưng cả hệ thống đều mệt.
Trong hành trình quan sát và đồng hành cùng nhiều tổ chức, An Phạm nhìn thấy rất rõ khoảnh khắc này. Nó không ồn ào, nhưng nếu kéo dài, sẽ âm thầm bào mòn cả người lãnh đạo lẫn đội ngũ.
Khi sự kiểm soát được ngụy trang bằng trách nhiệm
Điều khiến giai đoạn này khó nhận ra là sự kiểm soát thường được ngụy trang rất khéo léo dưới hình thức trách nhiệm. Người lãnh đạo nói rằng mình làm thay vì sợ ảnh hưởng kết quả chung. Họ kiểm tra từng bước vì muốn mọi thứ đạt chuẩn. Và họ giữ quyền quyết định vì không yên tâm giao cho người khác.
Tất cả những điều đó đều có lý do chính đáng. Nhưng nếu nhìn sâu hơn, sự kiểm soát kéo dài thường bắt nguồn từ nỗi sợ. Sợ sai. Sợ mất chất lượng. Và sợ rằng nếu buông tay, mọi thứ sẽ vượt khỏi tầm kiểm soát. Nỗi sợ này không xấu, nhưng nếu không được nhìn thẳng, nó sẽ dần biến thành rào cản cho sự trưởng thành của cả hệ thống.
Ở nhiều doanh nghiệp, An Phạm nhận thấy vấn đề không nằm ở việc lãnh đạo có đủ tâm hay không, mà ở chỗ họ đang dùng chính sức mình để bù đắp cho những khoảng trống của hệ thống.
Khi đội ngũ không lớn lên vì không có không gian để lớn
Một hệ quả rất rõ của việc kiểm soát quá mức là đội ngũ khó trưởng thành. Khi mọi quyết định quan trọng đều phải chờ phê duyệt, khi sai sót nhỏ cũng bị can thiệp ngay lập tức, nhân sự dần quen với việc chờ chỉ đạo thay vì chủ động suy nghĩ.
Điều này không xảy ra vì nhân sự thiếu năng lực, mà vì họ không được đặt vào bối cảnh buộc phải chịu trách nhiệm trọn vẹn. Khi không có quyền quyết, cũng không có quyền sai, việc học hỏi bị gián đoạn. Và theo thời gian, người lãnh đạo càng có thêm bằng chứng để tin rằng “không giao việc được”.
Vòng lặp ấy khiến cả hai phía đều mệt, nhưng rất khó thoát ra nếu không nhìn lại cách thiết kế vai trò và quyền hạn ngay từ đầu.
Khi người lãnh đạo bắt đầu tự hỏi mình đang giữ điều gì
Một dấu hiệu quan trọng của giai đoạn này là sự xuất hiện của câu hỏi nội tâm. Người lãnh đạo bắt đầu tự hỏi: nếu mình cứ tiếp tục làm như thế này, vài năm nữa tổ chức sẽ ra sao. Mình có đang xây một đội ngũ có thể tự vận hành, hay chỉ đang xây một hệ thống phụ thuộc vào mình.
Câu hỏi ấy không dễ chịu, bởi nó buộc người ta đối diện với khả năng rằng chính cách làm hiện tại, dù xuất phát từ trách nhiệm, lại đang kìm hãm sự phát triển dài hạn. Nhưng cũng chính câu hỏi này mở ra cánh cửa cho một hướng đi khác, nơi giải pháp không nằm ở việc làm nhiều hơn, mà ở việc thiết kế lại cách vận hành.
Khi vấn đề không còn là “làm sao để quản cho chặt”
Ở cuối giai đoạn này, một nhận thức mới dần hình thành. Vấn đề không còn là làm sao để kiểm soát tốt hơn, mà là làm sao để không cần kiểm soát quá nhiều. Khi tổ chức phải dựa vào sự có mặt liên tục của một người để vận hành, đó không phải là dấu hiệu của sự hiệu quả, mà là dấu hiệu của sự mong manh.
Trong cách tiếp cận của An Phạm, đây chính là điểm dừng cần thiết trước khi người lãnh đạo bước sang một giai đoạn khác. Giai đoạn học cách buông đúng chỗ, trao quyền có cấu trúc, và xây hệ thống để con người có thể làm tốt mà không cần bị giám sát liên tục.
Ở bài viết tiếp theo, câu chuyện sẽ đi sâu hơn vào khoảnh khắc người lãnh đạo dám nhìn lại vai trò của mình trong hệ thống và bắt đầu tái thiết cách trao quyền, để thấy rằng sự bền vững của đội ngũ không đến từ việc kiểm soát chặt hơn, mà từ việc thiết kế đúng ngay từ đầu.
